Ingroup-Bias: Wer passt eigentlich gut ins Team?

Es ist nur menschlich, dass man die Menschen um sich schart, die einem sympathisch sind. Das vermeidet manchen Ärger, kostet weniger Energie – und macht die Zusammenarbeit erst einmal angenehmer.

Nebenbei: Sympathisch sind uns häufig gerade diejenigen, die uns ähneln.

Aber ist das auch eine unternehmerisch sinnvolle Grundlage für die Zusammensetzung eines Teams?
Ist es sinnvoll, ein Team so zusammenzustellen, dass mir als Führungskraft möglichst viele Menschen sympathisch – und damit wahrscheinlich auch ähnlich – sind?

Ähnlichkeit ist kein verlässliches Kriterium für gute Zusammenarbeit, kluge Entscheidungen oder erfolgreiche Teams. Im Gegenteil: Homogenität fühlt sich oft besser an, als sie dem Unternehmen guttut.

In der Psychologie spricht man vom Ingroup-Bias: Wir bewerten Menschen, die wir als „zugehörig“ wahrnehmen, häufig positiver als andere – meist, ohne es zu bemerken.

So kann rund um eine Führungskraft ganz unbewusst eine Art „Best-Buddy-Kreis“ entstehen.

Ein guter Anlass für einen genaueren Blick:

• Wie fühlt sich das für diejenigen an, die nicht zu diesem Kreis gehören?
• Wie begegne ich Mitarbeitenden, die mir weniger ähnlich oder vielleicht auch weniger sympathisch sind?
• Welche unterschiedlichen Profile braucht mein Team für seine Aufgaben – und wie stelle ich bereits bei der Rekrutierung sicher, dass mir der Ingroup-Bias kein Schnippchen schlägt?
• Wie verhalte ich mich in Meetings – und wie beim Kaffee in der Pause?

Wen beziehe ich selbstverständlich ein – und wen möglicherweise weniger? Nicht aus Absicht. Sondern aus Gewohnheit.

Gerade weil Führung immer wirkt, lohnt es sich, das eigene Verhalten auch zu betrachten um mit den eigenen Vorlieben und Mustern bewusst zu arbeiten.

Denn Vielfalt ist kein Garant für erfolgreiche Teams. Aber wirksame Führung zeigt sich nicht darin, bevorzugt mit Menschen zu arbeiten, die einem ähnlich sind, sondern darin, aus Unterschiedlichkeit eine gemeinsame Stärke zu machen.